Quản trị chiến lược (Chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter)
- Thứ bảy - 20/06/2015 09:46
- In ra
- Đóng cửa sổ này
Chiến lược cạnh tranh là gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược SBU. Nếu như công ty chúng ta là một SBU thì đó cũng chính là chiến lược của công ty.
Chiến lược cạnh tranh là gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược SBU. Nếu như công ty chúng ta là một SBU thì đó cũng chính là chiến lược của công ty. 
Phân biệt các định nghĩa có liên quan:
- Cạnh tranh: là sự đấu tranh dành giật giữa các đối thủ về khách hàng (thị trường) và các nguồn lực. Đặc điểm của cạnh tranh là 1.liên tục 2.Cường độ gia tăng theo thời gian và 3. Phạm vi ngày càng mở rộng.
Ngày xưa cạnh tranh ở địa phương, ngày nay cạnh tranh trên phạm vi toàn thế giới.
Ngày xưa cạnh tranh ít vì ít công ty, ngày nay cạnh tranh nhiều do nhiều công ty.
Ngày xưa các nguồn lực còn nhiều, ngày này các nguồn lực khan hiếm đòi hỏi phải tranh dành mới có được.
- Cường độ cạnh tranh: Mỗi ngành, mỗi khu vực có cường độ cạnh tranh khác nhau. Cường độ cạnh tranh ám chỉ mức độ dành giật giữa các đối thủ biến đổi phụ thuộc vào quan hệ Cung-Cầu.
- Đối thủ cạnh tranh: là các doanh nghiệp cùng bán sản phẩm có tính thay thế sản phẩm của ta trong cùng một thị trường.
Ngày xưa đối thủ nằm trong địa phương, ngày nay đối thủ có thể là một công ty ở bên kia trái đất.
- Năng lực cạnh tranh: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần của Doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh được tạo bởi năng lực cạnh tranh của sản phẩm, kênh phân phối, tài chính, uy tín, thương hiệu, ..
– Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được quyết định bởi các yếu tố Chiến lược của sản phẩm, giá cả, sự đa dạng về chủng loại mẫu mà của sản phẩm.
- Lợi thế cạnh tranh: khi theo đuổi chiến lược cạnh tranh thành công doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh. Ví dụ nếu doanh nghiệp theo chiến lược cạnh tranh chi phí thấp thì doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh là giá sản phẩm rẻ hơn so với đối thủ.
Theo Michael Porter có 3 chiến lược cơ bản như sau:
1. Dẫn đầu về chi phí
Giải pháp của DN là giảm tối đa chi phí để có được giá bán thấp hơn đối thủ. Muốn có chi phí thấp thì DN phải tận dụng 1.Lợi thế của sự học hỏi và 2.Lợi thế về quy mô.
Để có thể tăng quy mô có nghĩa là tăng số lượng bán ra DN sẽ bán ở phạm vi rộng có nghĩa là gộp các phân khúc thị trường nhỏ vào thành phân khúc lớn. Ví dụ thay vì tạo ra các loại mỳ cho mỗi sở thích khách hàng thì chỉ tạo một loại mì mà khách hàng nào cũng có thể chấp nhận. Nhờ vậy thay vi chỉ tập trung phục vụ 10 khách hàng thì nay họ hướng tới phục vụ 100 khách hàng.
Do lặp đi lặp lại sản xuất một sản phẩm nên DN sẽ liên tục cải tiến quy trình; nhân sự sẽ thành thạo hơn,… làm cho năng suất lao động tăng lên.
Trong một thị trường cạnh tranh hoàn hảo thì DN buộc phải theo hình thức này.
2. Khác biệt hóa
Mục đích của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.
Khác biệt hóa đến từ 1.Chất lượng 2. Đổi mới và 3.Thích nghi với khách hàng.
Các dạng khác biệt hóa có thể là 1.Công dụng; 2. Kiểu dáng; 3. Cải tiến; 4. Dịch vụ đi kèm
Công ty vẫn có thể bán ở thị trường rộng nhưng tạo ấn tượng trong đầu khách hàng về có các sản phẩm chất lượng hơn hẳn đối thủ như đối với Honda, Sony,..
Sản phẩm liên tục đổi mới đặc biệt là sản phẩm công nghệ cao như điện thoại thông minh, đồng hồ thông minh, ô tô, xe máy,…
Công ty sẽ chia khách hàng ra nhiều phân khúc để sản phẩm/dịch vụ của mình thỏa mãn đầy đủ nhu cầu khách hàng phân khúc đó.
Hai dạng khác biệt hóa:
- Khác biệt hóa phía trên: DN đưa ra một sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh giá cao nhờ vậy bán giáo cao hơn bình thường. Chi phí để tạo cho sự cao hơn phải thấp hơn chi phí tăng thêm.
- Khác biệt hóa phía dưới: DN loại bỏ một số tính chất nào đó mà khách hàng đánh giá không cao nhờ vậy có thể giảm được chi phí. Chi phí giảm được phải lớn giá bán bị giảm.
Rủi ro khi theo đuổi khác biệt hóa:
– Khách hàng không đánh giá cao sự khác biệt
– Giá bán quá cao, không xứng đáng với sự khác biệt
– Khách hàng không được truyền thông để nhận biết sự khác biệt.
– Chi phí tạo ra khác biệt lớn hơn giá bán.
3. Chiến lược tập trung hóa
Công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân khúc này công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Lợi thế của công ty theo chiến lược này là họ rất hiểu khách hàng, các công ty khác khi nhảy vảo phân khúc này hoặc là sẽ không thể chịu nổi giá bán đó hoặc không thể tạo ra sự khác biệt mới để chiếm khách hàng. Các công ty lớn có tiềm lực cũng sẽ không buồn tấn công vào phân khúc nhỏ đó vì không bõ công.
Không theo chiến lược nào thì không có chiến lược mà cũng không thể theo cả ba chiến lược vì mỗi chiến lược đòi hỏi cách thức làm khác nhau.
Các phương án kết hợp:
Quy mô rộng có nghĩa là SBU hướng tới thị trường rộng. Khi DN theo chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ở một quy mô rộng thì nhược điểm là khó cạnh tranh với các DN có chiến lược tập trung vào các phân khúc xác định (tạo lên thị trường) vì vậy phải là doanh nghiệp lớn mới có thể áp dụng chiến lược này.
1. Chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá thấp trên toàn bộ thị trường
Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường
Năng lực công ty đòi hỏi:
+ Phải tận dụng được lợi thế về quy mô,
+ Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại thì quản lý phức tạp, chi phí cao).
+ Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài.
2. Chiến lược khác biệt hóa quy mô rộng hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên toàn bộ thị trường
Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan trọng đối với hầu hết khách hàng trên thị trường. Các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân đoạn thị trường.
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường
– Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường
– Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.
3. Chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên một phân khúc thị trường
Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp
– Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.
– Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.
4. Chiến lược khác biệt hóa quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên một phân khúc thị trường
Điều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tương đối về nhu cầu. Sự khác biệt mà DN hướng tới phải là quan trọng đối với khách hàng.
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt
– Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó
– Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.
Phân biệt các phương pháp
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluation Matrix)
Mục đích: dùng để phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp
Cách thức: xác định các yếu tố (tiêu chí) quan trọng, cho điểm các yếu tố dựa vào so sánh với chuẩn ngành hoặc công ty đối thủ được lựa chọn. Tính tổng điểm để so sánh với tổng điểm của đối thủ.
Ma trận các yếu bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)
Mục đích: dùng đề phân tích cơ hội và nguy cơ bên ngoài, từ đó xác định khả năng tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ của DN.
Cách thức: xác định các yếu tố (tiêu chí) quan trọng, cho điểm tầm quan trọng các yếu tố và mức độ phản ứng của DN
Ma trận SWOT
Mục đích: phân tích điểm mạnh điểm yếu của DN, phân tích cơ hội và thách thức bên ngoài. Từ đó xây dựng chiến lược thông qua các cặp S-O, S-T, W-O, W-T.
Cách thức: xác định các tiêu chí quan trọng trong DN. Thông thường để không bỏ sót, chúng ta dùng phân tích chuỗi giá trị. Xác định các tiêu chí quan trọng bên ngoài ảnh hưởng tới DN, có thể dùng phân tích PEST để bổ trợ.
Thông qua mục đích và cách thức xây dựng có thể phân biệt như sau:
– Ma trận EFE, IEF là một ảnh chụp để biết bạn đang mạnh hay yếu tương đối so với đối thủ, bạn có đang tận dụng tốt cơ hội cũng như phòng tránh được các nguy cơ không.
– SWOT giúp cho ta xây dựng chiến lược ngắn hạn (kết hợp điểm mạnh với cơ hội), trung hạn ( kết hợp điểm yếu với cơ hội), phòng chống nguy cơ (kết hợp điểm mạnh với nguy cơ), nhìn ra các điểm chết (kết hợp điểm yếu với nguy cơ).
– Cả hai phương pháp đều phải cho điểm, muốn cho điểm chuẩn đòi hỏi phải biết thông tin về đối thủ. Có những ngành dễ dàng thu thập thông tin như ngành bất động sản, cũng có những ngành rất khó thu thập thông tin như các ngành tiêu dùng tuy nhiên ở VN hiện cũng có các công ty bán thông tin thị trường chuyên nghiệp.
Ma trận BCG giúp doanh nghiệp đa ngành có nhiều SBU thực hiện các chiến lược của mỗi SBU với nguồn lực có hạn thông qua vòng đời của SBU. Giả sử như doanh nghiệp chỉ có một SBU thì vẫn có thể phân tích BCG để quản lý sự thay đổi. Giúp DN vượt qua sự phá sản để bước vào chu kỳ mới.
Tóm lại nếu mục đích của ta là để xây dựng chiến lược thì ta dùng SWOT. Nếu mục đích của ta là biết ta đang ở đâu thì dùng IEF, EEF. Nếu giúp DN biết ở đâu trong chu kỳ sống của DN để có phản ứng tương ứng thì dùng BCG.
